La conversación del IA en los puestos de trabajo canadienses está cambiando.
Durante los últimos dos años, gran parte del foco se ha centrado en si los empleados están listos para utilizar la inteligencia artificial en el trabajo. Cada vez más, tal vez ésta ya no sea la cuestión real. Según el índice de tendencia laboral 2026 de Microsoft, muchos trabajadores canadienses ya están experimentando con herramientas y agentes de IA, utilizándolos para avanzar más rápidamente, ampliar lo que pueden ofrecer y repensar cómo se hace el trabajo.
El mayor reto es si sus organizaciones se mantienen al día.
La investigación de Microsoft apunta a una creciente brecha entre la adopción individual y la preparación organizativa. Los usuarios canadienses de IA están preocupados por quedarse atrás, pero muchos también dicen que se siente más seguro mantenerse centrado en los objetivos actuales que el trabajo de rediseño en torno a la IA. La alineación del liderazgo sigue siendo limitada, los incentivos no se han puesto al día con la reinvención y sólo una pequeña parte de los trabajadores operan como lo que Microsoft llama a «profesionales de la frontera»: usuarios avanzados de IA que comienzan a remodelar los flujos de trabajo, no sólo completar tareas más rápidamente.
Para Deidre Lipton, directora general de Canadá, AI Business Solutions de Microsoft, la siguiente fase de adopción de la IA en Canadá dependerá menos de añadir más herramientas y más de rediseñar los sistemas que les rodean.
En una conversación con Techtalent.caLipton habló de la brecha de adopción de la IA en Canadá, el papel del liderazgo y los directivos intermedios, el aumento de los profesionales de la frontera y qué separará a las organizaciones que escalan con éxito la IA de aquellas que simplemente ponen nuevas tecnologías en equipos ya sobrecargados.
El índice de tendencias laborales 2026 de Microsoft sugiere que el mayor reto de la IA quizás ya no es la voluntad de los empleados, sino si las organizaciones están estructuradas para apoyar nuevas formas de trabajar. ¿Cómo es esta brecha dentro de los puestos de trabajo canadienses?
DL: Lo que estamos viendo es una brecha entre cómo los empleados comienzan a trabajar con IA y cómo se estructuran las organizaciones para apoyar este cambio. Muchos empleados ya están experimentando con herramientas y agentes de IA para trabajar de forma más eficiente, acelerar la ejecución y ampliar lo que pueden ofrecer. A medida que la IA y los agentes asumen tareas y ejecución más rutinarias, crea más espacio para que las personas puedan dirigir su trabajo, tomar decisiones y hacerse cargo de los resultados.
Pero en muchas organizaciones, los sistemas, flujos de trabajo, estructuras e incentivos más amplios no se han puesto al día.
El informe encuentra que el 66% de los usuarios canadienses de IA temen quedarse atrás si no se adaptan rápidamente, mientras que el 49% dice sentirse más seguro centrarse en los objetivos actuales que el trabajo de rediseño con IA. ¿Qué le dice esta tensión sobre dónde se encuentran hoy las organizaciones canadienses?
DL: Esto refleja lo que el informe del Índice de tendencias de trabajo describe como la «paradoja de la transformación»: la idea de que las personas están cada vez más preparadas para trabajar de forma diferente con la IA, mientras que muchas organizaciones todavía están adaptando estructuras y procesos para apoyar nuevas formas de trabajar.
La tensión sugiere que muchas organizaciones se encuentran en un período de transición, pasando de la experimentación aislada hacia enfoques más coordinados para la adopción, la gobernanza y el rediseño del flujo de trabajo de la IA. La siguiente fase para muchas organizaciones canadienses será determinar cómo escalar estas ganancias tempranas de forma responsable y sostenible entre los equipos y las funciones.
Sólo el 22% de los usuarios canadienses de IA dicen que el liderazgo de su organización está alineado de forma clara y coherente con la IA. ¿Por qué es tan importante la alineación del liderazgo en esta etapa de adopción?
DL: La alineación del liderazgo es clave, porque la transformación no consiste sólo en adoptar IA, sino en rediseñar cómo se realiza el trabajo.
Cuando los líderes comunican una dirección clara sobre cómo utilizar la IA, es más probable que los empleados experimenten con confianza, adopten prácticas coherentes e integren la IA en los flujos de trabajo cotidianos de forma responsable. La investigación del Índice de tendencias del trabajo sugiere que las organizaciones tienen una influencia significativa en el impacto de la IA.
A nivel mundial, vemos que cosas como la cultura, la alineación del liderazgo y las prácticas de talento representan más del doble del impacto del esfuerzo individual (67% frente al 32%), lo que refuerza que la limitación real no es la capacidad, sino si las organizaciones están construidas para operarla.
El informe dice que sólo el 8% de los usuarios canadienses de IA se sienten recompensados por la reinvención. ¿Las organizaciones piden a los empleados que cambien sin cambiar los incentivos que les rodean?
DL: La investigación muestra que la adopción de la IA no es el reto, sino el diseño organizativo. Muchas organizaciones todavía están determinando cómo actualizar los flujos de trabajo y los sistemas para apoyar nuevas maneras de trabajar. La oportunidad para las organizaciones es rediseñar cómo se mide, se recompensa y se gobierna el trabajo para convertir la experimentación individual de IA en transformación a escala.
Microsoft identifica a los «profesionales de la frontera» como usuarios avanzados de IA que ya están cambiando la forma de hacer el trabajo. ¿Qué separa a estos trabajadores de los usuarios de IA más ocasionales?
DL: Los profesionales de Frontier no sólo trabajan más rápidamente con IA, sino que trabajan de forma diferente. Son usuarios avanzados de IA que integran la IA en la forma en que piensan, crean y trabajan.
Lo que les diferencia es cómo integran la IA y los agentes en sus flujos de trabajo y cómo deciden intencionadamente cuándo utilizarlos y cuándo no. No se trata simplemente de utilizar más la IA, sino de rediseñar los flujos de trabajo en torno a la IA, con la supervisión humana, el juicio y la dirección incorporados.
Los profesionales de la frontera ofrecen una señal temprana de lo posible cuando las organizaciones crean las condiciones adecuadas para trabajar con IA. La investigación del Índice de tendencias de trabajo encontró que el 54% de los usuarios de IA producen trabajos que no podrían haberse producido hace un año; esta cifra aumenta considerablemente entre los profesionales de la frontera (81%), lo que sugiere un cambio significativo en la forma en que se está expandiendo la capacidad para aquellos que integran la IA en la forma en que ejecutan, crean y ofrecen.
En Canadá, el 13% de los trabajadores se identifican como profesionales de frontera, frente al 16% a nivel mundial. ¿Qué deberían sacar los líderes canadienses de esa brecha?
DL: Los profesionales de la frontera representan a una minoría de trabajadores en Canadá, pero su impacto ya es importante. Y aunque la capacidad ya existe dentro de muchas organizaciones canadienses, todavía existe una oportunidad significativa para escalarla de forma más amplia.
Los profesionales de Frontier están demostrando formas de trabajar competitivas a nivel mundial, mientras que las empresas de Frontier muestran qué ocurre cuando esta capacidad se incorpora al negocio. La oportunidad para los líderes canadienses es ir más allá de la experimentación y crear las condiciones para escalar estas formas de trabajar hacia una transformación real y una ventaja competitiva sostenida.
El informe sugiere que los profesionales de Frontier son más propensos a trabajar en entornos donde los directivos utilizan la IA de forma abierta, establecen estándares de calidad, crean espacio para la experimentación y fomentan el rediseño del trabajo. ¿Qué importancia tienen los directivos intermedios para la exitosa adopción de la IA?
DL: Los directivos juegan un papel importante porque a menudo configuran cómo se adoptan las nuevas tecnologías y prácticas de trabajo entre los equipos. La investigación sugiere que los profesionales de Frontier son más propensos a trabajar en entornos donde los directivos modelan el IA de forma abierta, crean espacio para la experimentación y ayudan a establecer claras expectativas sobre la calidad y el uso responsable.
De cara al futuro, ¿qué separará a las organizaciones canadienses que escalan con éxito la IA de las que simplemente añaden más herramientas a los equipos ya sobrecargados?
DL: Las organizaciones que verán el mayor impacto de la IA serán las que irán más allá de la adopción de herramientas de IA y, en cambio, repensarán cómo se organiza y apoya el trabajo en la empresa.
Las empresas fronterizas demuestran que la ampliación de la IA a través de las funciones y aplicarla a problemas reales y específicos de la industria genera impacto y genera impulso operativo. En última instancia, la ventaja vendrá de la efectividad con la que las organizaciones integran la IA en la forma en que operan, innovan y compiten, no sólo si la adoptan.
