La práctica de promover a miembros del personal capacitado a puestos de nivel gerencial, en lugar de contratarlos fuera de la empresa, es una poderosa herramienta de motivación y retención. El uso de esta estrategia envía un mensaje claro a sus empleados actuales de que recompensa el talento, el trabajo duro y la lealtad. Será menos probable que sus principales empleados busquen nuevos desafíos en otra parte si creen que su empresa tiene oportunidades de crecimiento.
La promoción interna también beneficia sus resultados al reducir o eliminar los costos asociados con la búsqueda de candidatos y la capacitación de nuevos empleados. El avance interno reduce la curva de aprendizaje para un puesto determinado, ya que los miembros del personal existente ya están familiarizados con los procesos y políticas corporativos. Además, la promoción interna crea oportunidades laborales en todos los niveles; Cuando una persona da un paso al frente, otra debe asumir su papel, etc.
Para aprovechar plenamente estos beneficios, debe realizar sus campañas como lo haría con una búsqueda de candidatos externa: mediante una planificación, evaluación y seguimiento minuciosos. Los pasos que se describen a continuación lo ayudarán a evitar muchos de los errores comunes asociados con la promoción interna y a conectar a los mejores empleados con los puestos disponibles.
Paso 1: Enumere las habilidades y capacidades requeridas. Revise la descripción del trabajo para la vacante que está tratando de cubrir para asegurarse de que refleje con precisión las necesidades y responsabilidades actuales del puesto. Asegúrese de incluir habilidades específicas para vacantes de nivel gerencial. Esto puede incluir la capacidad de elaborar estrategias, planificar, liderar grupos de trabajo, capacitar y orientar al personal subalterno, desarrollar presupuestos, formar equipos interdisciplinarios, resolver problemas y evaluar el desempeño laboral de los subordinados directos.
Paso 2: Identificar candidatos potenciales a empleados. Compare las habilidades y atributos de sus empleados con la descripción del trabajo en la descripción del trabajo para encontrar las personas que más se acerquen al perfil que ha creado. Es posible que todos los aspectos de la descripción de un solo empleado no coincidan perfectamente. Puede decidir si se deben considerar dos o tres personas para el puesto.
Paso 3: estrecha el campo. Después de evaluar a los candidatos en función de sus habilidades y habilidades, es posible que aún no tenga claro a quién promover. En este caso, es necesario considerar otros criterios para identificar la mejor opción. Tenga cuidado de no darle demasiada importancia a un solo factor. Por ejemplo, las personas con mayor antigüedad pueden no ser la mejor opción si carecen de algunos de los rasgos que se consideran obligatorios en un candidato directivo, como la capacidad de motivar e inspirar a otros. Las calificaciones en el puesto actual no siempre son un predictor confiable del éxito como gerente, especialmente si el individuo no ha tenido la oportunidad de desarrollar habilidades de liderazgo o comunicación. También descubrirá que puede reducir el campo hablando con candidatos potenciales sobre sus ambiciones y objetivos profesionales. No todo el mundo está interesado en un puesto directivo, especialmente si disfrutan de sus responsabilidades no directivas. Debe crear flexibilidad para que los empleados desarrollen una carrera que no implique necesariamente supervisar a otros. Más vendidosgentePor ejemplo, el trabajo de campo puede resultar tan agradable que la idea de un trabajo directivo resulte poco atractiva.
Paso 4: prueba el agua. Una vez que haya identificado a dos o tres de sus principales candidatos internos, pruebe su potencial de gestión, en una escala más pequeña, con asignaciones similares al tipo de responsabilidades que desempeñarían si fueran promovidos. Por ejemplo, concédales autoridad total sobre un proyecto, delégueles algún aspecto de la preparación del presupuesto o involúcrelos en una reunión de planificación con personal de alto nivel. Preste mucha atención al desempeño de estos trabajadores. ¿Demuestran confianza e iniciativa? ¿Pueden utilizar los recursos y la información que usted proporciona con una mínima orientación o supervisión? ¿Son responsables de las consecuencias de sus decisiones? Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a identificar candidatos de alto potencial.
Paso 5: Apoye al nuevo gerente. Suponiendo que el finalista cumpla con sus criterios, pase cada prueba y reciba el ascenso, prepárese para apoyar al nuevo gerente en los primeros meses. Comience por hacer un anuncio público formal no solo a sus propios empleados, sino también a otros departamentos con los que su equipo interactúa regularmente. Explique el alcance de sus responsabilidades y cómo esta persona trabajará ahora con el resto del grupo. Esto facilitará la transición para todos, ya que la persona que seleccione probablemente supervisará a antiguos colegas. A medida que el empleado se adapta al nuevo rol, celebre reuniones periódicas para discutir los desafíos y brindar orientación.
Promover a los empleados actuales a puestos de mayor responsabilidad y autoridad puede ser una situación beneficiosa para todos. Los miembros talentosos del personal seguirán haciendo contribuciones valiosas en sus nuevos roles, mientras que su empresa se beneficiará de gerentes que entienden el negocio a través de la experiencia directa y están comprometidos con el éxito de su empresa.
Robert Half International Inc. fue fundada en 1948 y cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. Sus divisiones de personal financiero incluyen Robert Half Finance and Accounting, Accountemps y Robert Half Management Resources, para profesionales de proyectos de tiempo completo, temporales y de alto nivel, respectivamente. La empresa tiene más de 350 oficinas en América del Norte, Europa, Asia, Australia y Nueva Zelanda y ofrece servicios de búsqueda de empleo en línea en los sitios web de sus divisiones, a los que se puede acceder en roberthalf.com.
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