Una filosofía salarial es el compromiso de una empresa con la forma en que valora a sus empleados. Una filosofía salarial coherente proporciona a la empresa y al empleado un marco de referencia a la hora de negociar el salario.
La filosofía salarial tiene como objetivo atraer, retener y motivar a los empleados. Para las empresas del sector privado, esto suele requerir una filosofía salarial competitiva. Para las empresas del sector público, esto significa una filosofía simplificada, centrada en los beneficios y las carreras.
Las empresas atraen, motivan y retienen mediante la compensación total
Una buena filosofía de compensación tiene como objetivo atraer, retener y motivar a buenas personas. Para lograr estos objetivos, las empresas utilizan una combinación de tres componentes principales de compensación: salario base, también llamado salario; Pago de incentivos, ya sea en forma de premios en efectivo o no en efectivo, como acciones; y beneficios, o recompensas no monetarias. Una filosofía salarial es una combinación de las tres, ya que la empresa debe pagar a los empleados lo que paguen.
Por ejemplo, la filosofía salarial de una empresa puede ser pagar salarios que sean competitivos en el mercado, o puede favorecer salarios estructurados para atraer empleados en lugar de salarios que ayuden a retenerlos. Pero algunas empresas pueden atraer, motivar y retener mediante una remuneración generosa. El desafío es crear un programa de nómina que reconozca los tres objetivos sin agotar los recursos.
Como ejemplo, supongamos que una pequeña empresa con recursos de efectivo moderados está estableciendo una filosofía salarial. La vista podría verse así:
- Pagar un salario base competitivo, no agresivo, sino comparable al que un empleado podría obtener en otro lugar.
- Ofrezca acciones en la empresa a todos los empleados, para que puedan obtener las recompensas de la empresa.
- Ser agresivo en la compensación total mediante el uso de incentivos. Si, por ejemplo, un empleado está por debajo del mercado en $20,000 en salario base, pague la equidad del mercado con un bono por firmar de $5,000; un bono de retención de $5,000; y un incentivo de $10,000. Los programas de incentivos deben diseñarse de manera que los empleados con alto desempeño reciban una remuneración elevada.
Lead-Lag Determina el momento del ajuste de retraso-adelante.
La mayoría de las empresas revisan los salarios una o dos veces al año, pero el mercado se mueve constantemente. Por lo tanto, el salario de una empresa puede estar a su valor de mercado sólo una o dos veces al año, como las manecillas de un reloj roto, que marca la hora correcta sólo dos veces al día.
Como resultado, las empresas deben decidir en qué época del año subir los precios y si liderar el mercado a principios de año y quedarse atrás al final del año; O rezagados a principios de año y adelantados al final. Estos dos enfoques se denominan Adelanto-retraso Y retraso-adelante.
La competencia de los empleados vincula las habilidades con el valor de mercado
Algunas filosofías salariales siguen el desarrollo de habilidades que conducen a la competencia laboral. Cuanto más eficiente sea un empleado, más se acercará su valor de mercado. Es una forma de pagar según un mercado basado en el valor de las habilidades.
Pagar por la eficiencia de los empleados contrasta con pagar por la longevidad, que ha caído en desgracia en muchas industrias pero aún prevalece. La fórmula de eficiencia de los empleados implica calcular una comparación: el salario del empleado respecto al mercado, definido como la mediana o algún otro punto de control. Por ejemplo, si un empleado gana $45 000 y la mediana para ese trabajo es $50 000, se compara el percentil 90 del empleado.
Un empleado que ha permanecido más del 90 por ciento tiene más probabilidades de renunciar. Si la empresa está interesada en retener al empleado, no le costará mucho promocionarlo. Si hay una razón por la que la empresa no quiere pagar el 100 por ciento del mercado por el trabajo, por ejemplo, si el empleado aún no está completamente capacitado para el trabajo, aún así puede tener sentido pagarle el 98 por ciento del mercado. En el ejemplo anterior, la empresa pagaría otros $4,000 a su empleado actual, quien de otro modo sería elegible para recibir los $50,000 completos para asegurarse contra el costo de contratar a un nuevo empleado.
Un sistema de pago por eficiencia tiene varias ventajas. Debido a que el salario está ligado al valor de mercado de un trabajo, los empleados no se ven obligados a recibir aumentos por mérito de sólo unos pocos puntos porcentuales al año. Debido a que el valor de mercado de un trabajo está ligado a la habilidad, las conversaciones sobre compensación pueden comenzar desde un campo de juego nivelado: una evaluación de cómo se compara el empleado en cada una de las diversas medidas de habilidad y competencia.
Eficiencia no es lo mismo que rendimiento. Cualquiera que aún no esté capacitado en el trabajo todavía está aprendiendo algunas habilidades básicas, especialmente después de un ascenso. Sin embargo, el desempeño de los empleados puede superar las expectativas. Los trabajadores con bajo desempeño no cumplen con las expectativas laborales y las empresas generalmente no retienen a estos empleados por mucho tiempo.
El programa debe llevarse a cabo de manera consistente.
Por ley, las prácticas salariales deben ser coherentes, no discriminatorias y no arbitrarias. Sin embargo, una filosofía salarial puede incluir diferentes métodos para diferentes tipos de empleados.
Por ejemplo, una empresa puede decidir pagar una tarifa competitiva para la mayoría de los empleos y una tarifa agresiva para los empleos que son particularmente difíciles de cubrir y críticos para el resultado final. Una empresa de este tipo puede pagar a sus ejecutivos y a su personal de ventas el percentil 75 y al resto de los empleados el percentil 50.
Una filosofía aplicada de manera inconsistente puede devaluar a los empleados y generar problemas. Por ejemplo, supongamos que una empresa establece una tarifa fija de 9,90 dólares por hora para empleados no calificados en funciones de servicio al cliente. La división tenía el 200 por ciento. volumen de negocios. A pesar de la tarifa fija publicada, algunos empleados con títulos universitarios negociaron con éxito $10 o más por hora, mientras que los empleados con 20 años de experiencia estimaron de manera confiable que la tarifa fija no era negociable. Pronto, tres mujeres mayores de 40 años, una clase protegida bajo las leyes de discriminación por edad, ganaban menos que tres hombres graduados de la universidad. La defensa del directivo ante la discriminación fue que las mujeres nunca pidieron más.
Los casos legales que involucran tales inconsistencias a menudo se centran en el principio de que es más grave violar la ley y ser inconsistente con sus propias prácticas salariales que seguirlas. En este caso, corregir la discrepancia podría costarle a la empresa miles de dólares. Si el dinero no está en el presupuesto, el departamento puede verse obligado a despedir gente o congelar los salarios.
Parte de proteger la comunicación
Los empleadores se benefician al comunicar su filosofía salarial a los empleados, porque una filosofía sólida que se aplica de manera constante crea una sensación de justicia. Algunas empresas anuncian su estructura salarial como estrategia de contratación y retención. Si una empresa publica su filosofía salarial en algún lugar, también debería comunicársela a cualquier empleado que la pregunte.
Los solicitantes de empleo también deben conocer la filosofía salarial de la empresa. Si una empresa no tiene una filosofía salarial, será más fácil saberlo durante las negociaciones salariales. Algunas empresas incluso publican la visión en un manual para empleados y muestran a los empleados cuál es su posición en relación con el mercado. Durante las negociaciones salariales, tiene más sentido que un empleador diga: «Mi oferta final es de 67.000 dólares, que es el 100 por ciento del mercado», que «Mi oferta final es de 67.000 dólares y no puedo pagar un uno por ciento más». Por lo general, no puedo significa que no lo haré.
Incluso puede ser ventajoso para una empresa comunicar una filosofía salarial doble en la que algunos puestos de trabajo se remuneran por encima de la tasa del mercado. Por ejemplo, una empresa con alto volumen de negocios Su departamento de atención al cliente, una división fundamental para el éxito de la empresa, decidió compensar a los representantes de atención al cliente por encima del mercado. El personal de atención al cliente obtiene mejores lugares de trabajo, planes de incentivos y un salario base superior al del mercado. Mientras comunicaba este cambio de filosofía a todos los empleados, el director ejecutivo habló con franqueza sobre la lógica empresarial de la filosofía y el valor de la empresa. Algunos empleados sintieron que el cambio era injusto y abandonaron la empresa. Pero otros todavía respetaban al director ejecutivo por su honestidad y justicia. Reclutar y retener empleados para el trabajo de servicio al cliente se vuelve más fácil y el plan tiene éxito.
Iniciar el diálogo, involucrar a la alta dirección
Si tiene preguntas sobre la filosofía detrás de su compensación, solicite a su departamento de recursos humanos una copia de la filosofía salarial de la empresa. Esto le mostrará el vínculo entre su salario y la política de compensación general de la empresa.
Si tu empresa aún no cuenta con una filosofía salarial, sugiere que el departamento de recursos humanos establezca una. Los empleados necesitan ver la conexión para comprender su valor. Las políticas salariales son importantes para empresas de todos los tamaños y niveles porque, sin ellas, los empleadores pueden pagar de menos o de más a sus empleados. Ambos problemas suponen un coste para la empresa. volumen de negocios o salario más alto. En la mayoría de las empresas, una persona de recursos humanos asume la responsabilidad de la compensación; En una empresa pequeña, el director ejecutivo puede volverse experto en políticas de remuneración.
Cuando una nueva empresa establece una filosofía salarial, la alta dirección debe participar y la filosofía debe estar fuertemente alineada con los objetivos de la empresa. Para que el esfuerzo sea exitoso y valga la pena, el CEO y otros altos directivos deben comprender el programa, aceptarlo y apoyarlo consistentemente.
– Erisa Ozimba, profesional certificada en compensaciones
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