Todos hemos sido testigos de la asombrosa diferencia en productividad, creatividad e impacto entre los muy buenos y los meramente buenos. Parece obvio que todos nuestros recursos de contratación deberían gastarse en contratar conductores de alto rendimiento que parezcan mover el mundo. Sin embargo, no siempre tiene sentido hacerlo.
En muchos contextos, las personas con mejor desempeño no son las más adecuadas. Kirschner Cameron suele ayudar a clientes que han trabajado duro para crear entornos laborales estables y maduros. Ciertas industrias, o empresas posicionadas en determinados sectores, están estancadas, sin margen para un crecimiento significativo. Otras empresas, por diversas razones complejas, simplemente no quieren o no pueden cambiar. A veces, ciertos departamentos de organizaciones exigentes son deliberadamente lentos y metódicos en su estilo de trabajo diario. En esta y otras situaciones similares, los mejores conductores o conductores normalmente causarán más daño que bien.
En una asignación reciente, Kirschner Cameron llevó a cabo la búsqueda de un gerente general para una instalación de distribución de metales. La ubicación era la sucursal canadiense de una operación estadounidense más grande. La empresa era una empresa familiar conservadora y bien administrada, estrechamente controlada por ejecutivos familiares. En este contexto, a un conductor de alto rendimiento no le irá bien. La empresa llevaba a cabo sus decisiones comerciales de forma metódica y cuidadosa y el papel del director general era implementar las políticas de la manera más fluida posible desde la oficina central.
Una naturaleza masculina
Los progenitores, los de mayor desempeño, los agentes de cambio y similares suelen ser empleados por personas que trabajan duro para impulsar al mundo en una dirección u otra. Tienen que influir en el entorno que les rodea. Si bien este tipo de personalidad se asocia clásicamente con los profesionales de ventas, los de mejor desempeño se definen precisamente por su impulso para hacer que las cosas sucedan y se pueden encontrar en cualquier disciplina. Uno de los mayores agentes de cambio que jamás hayamos visto fue un contador, y hay muchos vendedores eficaces que no encajan en el molde de un conductor. Los mejores empleados de todas las disciplinas están unidos por la necesidad de participar de manera central en el cambio corporativo.
Lo que hace que contratar a los mejores empleados sea tan atractivo es que estas personas tienden a ser inteligentes, carismáticas e inspiradoras, especialmente en situaciones de entrevista. Naturalmente, gravitamos hacia los candidatos que muestran las personalidades más dinámicas y simpáticas. Sin embargo, una vez terminadas las entrevistas y la realidad del día a día del trabajo se asienta, los problemas asociados con el hecho de que los mejores empleados no tengan canales para desahogar su energía rápidamente se harán evidentes. Un trabajador de alto rendimiento que trabaje en un entorno estático o estrictamente controlado se sentirá asfixiado. Es esencial hacer coincidir el temperamento del candidato con el contexto actual.
A veces un mayordomo es la elección correcta
Algunos puestos requieren mayordomos, que no muevan el barco y sean silenciosamente eficientes al completar sus tareas. Puede que no sean los líderes del mañana, pero los delegados son actores esenciales en prácticamente todas las organizaciones. Una empresa formada únicamente por altos mandos será un desastre desorganizado y descoordinado. Los delegados recuerdan a los agentes de cambio que se aseguren de que sus acciones estén alineadas con los objetivos, la ética y las prácticas comerciales de la empresa.
La clave para un reclutamiento exitoso es identificar el temperamento adecuado para el puesto en cuestión y no dejarse atraer por el glamoroso mundo de los mejores empleados a menos que esté seguro de que su situación particular requiere ese nivel de intensidad. Sea introspectivo; Ten cuidado con lo que deseas.
El éxito en la contratación proviene de su capacidad para identificar con precisión su cultura general y sus necesidades específicas y evaluar la capacidad del candidato para satisfacer estas necesidades y adaptarse a su cultura. La mayoría de las empresas invierten importantes recursos en la evaluación de los candidatos (sistemas de selección detallados, pruebas psicológicas, pruebas de aptitud, expertos en entrevistas, empresas de búsqueda, etc.), pero ignoran la autoevaluación. Ninguna cantidad de investigación de candidatos garantizará una buena adaptación si una empresa no es honesta consigo misma. Ya sea seleccionando a un empleado de alto desempeño o un delegado, o cualquiera de las muchas otras decisiones relacionadas con las necesidades de personal, la contratación exitosa comienza con una descripción precisa de la cultura corporativa de cada uno.
Empleo de cuestionarios de autoevaluación
Utilice este cuestionario de autoevaluación para asegurarse de que sus necesidades coincidan con sus necesidades.
Estas son preguntas directas de análisis de la cultura corporativa. Las respuestas a estas preguntas no sólo le permitirán identificar candidatos que encajarán con éxito en su departamento o empresa, sino que también le permitirán identificar iniciativas de mejora cultural más amplias. La honestidad es la clave.
1. Describa brevemente el estilo de gestión de su organización. ¿Es tradicional y prescriptivo, progresista y descentralizado o una combinación de estilos?
2. ¿Los jefes de departamento toman decisiones clave o implementan órdenes de arriba hacia abajo?
3. ¿Cómo les va en la empresa a los empleados/gerentes que no adoptan el estilo de gestión de su organización? ¿Son tolerados o eliminados?
4. ¿Cuánto crecimiento se espera en su empresa/sector en los próximos dos años? ¿Cinco años? ¿Qué impacto tendrá el crecimiento (o la falta de crecimiento) en su cultura corporativa?
5. Describa la naturaleza y el alcance de la política de oficina en su empresa/departamento. ¿Hasta qué punto afecta la política de oficina a su departamento/empresa? ¿Quiénes son los instigadores de la política de oficina?
6. ¿Su empresa/departamento acepta o teme el cambio? ¿Quiénes son los expertos en gestión del cambio y son valorados por el departamento/empresa?
8. ¿Es su organización competitiva internamente? Describa los factores que contribuyen a la competencia. ¿Cómo influye la competencia interna (o la falta de ella) en las carreras de los empleados/departamentos ganadores y perdedores?
9. ¿Los empleados tienen desafíos y son capaces de sobresalir en su entorno? explicar
10. ¿Cómo reconoce su organización los logros de los contribuyentes individuales? Sea específico.
11. ¿Qué gerentes se atribuyen el mérito y/o la responsabilidad por las acciones de sus empleados? Los gerentes dan crédito y/o culpan por las acciones de sus empleados.
12. ¿Están sus empleados motivados para tener el mejor desempeño? ¿Qué factores impulsan o dificultan su desempeño?
13. ¿Cómo calificarías las habilidades de comunicación interna de tu empresa? ¿Qué se puede hacer para mejorar la comunicación interna?
14. ¿Cómo describiría el compromiso y la inversión de capital de su organización en el desarrollo de los empleados?
15. ¿En qué medida su organización proporciona a los empleados capacitación formal o planes de aprendizaje para desarrollar las habilidades que necesitan para sobresalir en sus trabajos?
16. ¿En qué medida su organización utiliza capacitación y desarrollo, e iniciativas formales de planificación de sucesión (desarrollo de habilidades, planificación de carrera, etc.) para ayudar a los empleados a alcanzar sus objetivos profesionales a largo plazo?
17. ¿Qué tan bien analiza su organización por qué se van los buenos empleados? ¿Su organización realiza una entrevista de salida formal? Si es así, ¿qué se hace con la entrevista de salida?
18. ¿En qué medida está involucrada la alta dirección en la capacitación y el desarrollo para garantizar que las inversiones estén alineadas con la estrategia, las prioridades y los objetivos de la organización?
19. ¿Sus prácticas actuales de planificación de sucesión le permiten identificar y desarrollar talentos de liderazgo en toda la organización?
20. ¿Qué tipos de oportunidades existen para que los gerentes estén altamente motivados en su desarrollo profesional?
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